We boost your best... YOU lead the way!


Leader's Compass

 

 

 

 

март 2013

Лидерство от пето ниво*

 

от Джим Колинс

 

Джим КолинсВ 1971 г. един на пръв поглед най-обикновен човек на име Даруин Е. Смит става главен изпълнителен директор на Kimberly-Clark - западаща стара компания за производство на хартия, чиито акции спадат с 36% под нивото на фондовата борса през предишните двадесет години.

Смит, сдържаният и с деликатни маниери юрисконсулт на компанията, не е съвсем сигурен, че това решение на борда на директорите е правилно - и това негово чувство става още по-силно, когато един от тях го дръпва настрани, за да му напомни, че трябва да бъде внимателен, защото му липсват някои от качествата за този отговорен пост. Въпреки това обаче той е назначен за главен изпълнителен директор на компанията - и остава такъв в продължение на цели двадесет години.

И то какви двадесет години! През този период Смит съумява да постигне удивителна промяна в дейността на компанията и да наложи Kimberly-Clark като най-добрия на света производител на хартиени продукти за всекидневна употреба. Под негово ръководство Kimberly-Clark постига кумулативна възвръщаемост на акциите 4.1 пъти по-голяма от тази на фондовата борса, съкрушавайки преките си конкуренти Scott Paper и Procter & Gamble и надминавайки по борсови резултати такива високоуважавани компании като Coca-Cola, Hewlett-Packard, ЗМ и General Electric.

Човек непосредствен и скромен, Смит е предпочитал компанията на водопроводчици и електричари, а ваканциите прекарвал във фермата си в Уисконсин, която обикалял, яхнал своя минибагер, копаейки дупки и разчиствайки камъни. Никога не се е стремил, нито е имал статус на мениджър герой или на главен изпълнителен директор знаменитост. Когато един журналист го попитал как би могъл да бъде определен него-вият мениджърски стил, Смит се втренчил недоумяващо в него иззад дебелите стъкла на очилата си с допотопни тъмни пластмасови рамки - приличал на типичен ученик зубрач, на момче от село, облечено в първия си старомоден костюм, купен от разпродажба на масова конфекция. След продължително, потискащо мълчание най-сетне отвърнал лаконично: „Ексцентричен". В списание „Уолстрийт джърнъл" никога не се е появявала бляскава статия портрет на Даруин Смит.

Но би било груба грешка, ако в резултат на това странене от светлината на прожекторите си помислите, че Даруин Смит е нерешителен и мекушав. Защото в действителност зад тази негова крайна стеснителност и непретенциозност се крие яростна решимост за справяне с трудностите, стоическа нагласа към живота. Детството на Смит преминава в бедна ферма в Индиана, след което той сам осигурява средствата, необходими за завършване на колеж, като работи по цял ден за International Harvester, а вечер посещава щатския университет на Индиана.

Веднъж някаква машина на полето му отрязала пръста. Казват, че същата вечер той пак бил на лекции в университета, а на другия ден отново отишъл на работа - все едно, че нищо не е било. Дори тази история да е леко преувеличена, фактите показват, че Смит не е позволил на някакъв си отрязан пръст да забави пътя му към дипломирането. Продължил е да работи по цял ден и всяка вечер да ходи на лекции, като с упорития си труд е спечелил стипендия за Харвардската школа по право. След време, два месеца след като поема поста на главен изпълнителен директор, лекарите поставят на Смит диагноза „рак на носоглътката и гърлото", предричайки му по-малко от година живот. Той информира борда на директорите на Kimberly-Clark, като им дава ясно да разберат не само, че все още не е умрял, но и че няма никакви намерения да умира в скоро време. Впоследствие Смит не отстъпва ни на йота от безкрайно напрегнатия си работен график, месеци наред пътувайки всяка седмица от Уисконсин до Хюстън, където се подлага на радиотерапия - и живее още двадесет и пет години, през повечето от които работи като главен изпълнителен директор.

Смит прилага същата яростна решимост и във възраждането на Kimberly-Clark, особено когато взема най-драстичното решение в цялата история на компанията: да продаде фабриките за първично производство на хартия. Скоро след като става главен изпълнителен директор, Смит и неговият мениджърски екип стигат до извода, че традиционният основен бизнес на компанията - производството на гланцирана хартия - е обречен на посредственост. Икономическите показатели за пласирането на техния продукт били лоши, а конкурентността им - слаба. И така - подобно на генерала, който изгорил корабите си след акостирането на вражия бряг, оставяйки само един избор (победа или смърт) - Смит оповестил, че фабриките за производство на хартия ще бъдат продадени - един член на борда на директорите определил това негово решение като най-безумно дръзкия ход, предприеман когато и да било от главен изпълнителен директор. Смит продал дори фабриката в Кимбърли, Уисконсин и хвърлил всички средства в бизнеса с потребителски стоки, като инвестирал в такива марки като Huggies и Kleenex.

Бизнес изданията нарекли тази негова постъпка глупава, а финансовите анализатори от Уолстрийт дали изключително нисък индекс на акциите на компанията. Смит обаче останал непоколебим. Двадесет и пет години по-късно Kimberly-Clark вече е собственик на Scott Paper, а в шест от осемте категории потребителски стоки от хартия бие Procter & Gamble. При пенсионирането на Смит му задават въпроса как е успял да постигне такава забележителна изява като главен изпълнителен директор, на което той отговаря лаконично: „Винаги съм се стремил да върша добре работата си."

Даруин Смит е класически пример за това, което в резултат на нашето проучване нарекохме лидер от Пето ниво - човек, чиято лична скромност се съчетава със силна професионална воля. Открихме, че именно лидери от този тип са били начело на всяка компания в годините на прехода й от добри към стабилно велики резултати. Също като Смит всички те са били неизтъкващи себе си индивиди, проявяващи яростна решимост да направят каквото е необходимо, за да превърнат поверената им компания във велика.

Оказа се, че ръководителите, успели да превърнат своите компании в стабилно велики, са замесени от едно тесто. Без значение дали компанията е в сферата на индустрията или на търговията; дали е в криза или е стабилна; дали предлага услуги или потребителски стоки. Без значение кога се е извършил преходът или колко голяма е компанията. Всички компании, успешно превърнали се от добри в стабилно велики, са имали лидерство от Пето ниво по време на прехода. И нещо повече, липсата на лидерство от Пето ниво се оказа стабилна величина при компаниите за сравнение. А тъй като въпросното лидерство от Пето ниво противоречи на общоприетите разбирания за здрав разум - особено на убеждението, че единствено някой сияен месия, надарен със забележителни черти на личността, е в състояние да преобразява една компания - смятам за важно да отбележа, че откритото от нас лидерство от Пето ниво е резултат на емпирични данни, а не на идеологически предпоставки.
 

СКРОМНОСТ + ВОЛЯ = ПЕТО ниво


Лидерите от Пето ниво са интересен за проучване образец на дуализъм: те са обикновени, но и силно волеви личности, скромни и безстрашни.

Даруин Смит притежава една от ключовите характеристики на лидерите от Пето ниво: амбиция първо и най-вече в името на компанията; загриженост за нейния успех и постижения, а не за собственото си обогатяване и статус. Този тип лидери искат да видят как компанията преуспява дори още повече под ръководството на техните наследници, без да ги притеснява мисълта, че е възможно хората изобщо да не знаят чии усилия са изградили основите на този успех. Както казва един лидер от Пето ниво: „Ще ми се, когато се пенсионирам някой ден и гледам от люлеещия се стол на верандата си небостъргача на една от бъдещите най-велики компании на света, да мога да кажа: „Навремето работих там."

За разлика от лидерите от Пето ниво, ръководителите на компаниите за сравнение - загрижени повече за собствената си репутация и статус на величие - често не успяват да подготвят следващо поколение достойни наследници на ръководния пост, които да продължат започнатото дело. Та нима има по-добро доказателство за собственото ти величие от това всичко да рухне след напускането ти? По време на проучването открихме, че при три четвърти от компаниите за сравнение техните главни изпълнителни директори са предопределили по един или друг начин провала на своите наследници на поста или са избрали слаби и некомпетентни хора за свои заместници - или и двете. Някои от този тип ръководители проявяват синдрома на „най-голямото куче" - такъв лидер няма нищо против в глутницата да има и други мъжкари, стига той да е винаги „най-големият". Казват, че главният изпълнителен директор на една от нашите компании за сравнение се отнасял към потенциалните кандидати за поста му „така, както Хенри VIII постъпвал с жените си".

Вгледайте се в случая с Rubbenmaid - компания за сравнение, която осъществява прехода, но не успява да се задържи на новото ниво на изява. По едно време Rubbenmaid изплува изведнъж от мрака на неизвестността и се издига до първото място в класацията на списание „Форчън" за „компании, будещи най-голямо възхищение", но после също така изведнъж рухва до толкова жалко състояние, че за да се спаси от фалит, приема предложението да бъде придобита от Newell. В края на осемдесетте години името на архитекта на тази забележителна и показателна история - харизматичният и бляскав лидер Стенли Голт - се превръща в синоним за успеха на ръководената от него компания. Във всичките 312 статии, които открихме във връзка с проучването на Rubbenmaid, Голт е описан като егоцентричен лидер, който управлява с желязна ръка. В една от статиите той отговаря на обвинението, че е тиран, със следното изявление: „Да, така е, но съм открито тираничен." В друга статия, където той говори за постигнатата от компанията промяна в изявата, изброихме, че той употребява 44 пъти местоимението „аз" („Аз поведох битката", „Аз формулирах дванадесетте цели", „Аз представих и разясних целите на хората") и само 16 пъти местоимението „ние". Голт има всички основания да се гордее с успеха си като главен изпълнителен директор. Под негово ръководство в продължение на четиридесет последователни тримесечия (десет години) Rubbenmaid генерира нарастване на печалбите - внушителна изява, която заслужава уважение.

Но - и това именно е ключовият момент - когато напуска, Голт не оставя след себе си компания, способна да бъде велика и без него. Подготвеният от Голт наследник на ръководния му пост успява да се задържи на тази работа само една година, а следващият, поел роля на управлението, се сблъсква с толкова слаб мениджърски екип, че първоначално се вижда принуден да изпълнява четири длъжности едновременно, докато трескаво се опитва да открие сред изпълнителните директори на компанията човек, способен да стане негов заместник. Наследниците на Голт на управленския пост се сблъскват не само с липсата на подготвен мениджърски екип, но и с празноти в стратегията, в резултат на които компанията бързо рухва.

Възможно е да си кажете: „Е, да, след напускането на Голт Rubbenmaid се проваля, но това само доказва какъв велик лидер е бил самият той." Точно така! Голт наистина е бил изключителен лидер от Четвърто ниво - може би един от най-добрите през изминалите петдесет години. Но той не е бил лидер от Пето ниво - и това именно е основната причина, поради която Rubbenmaid осъществява прехода от добри към велики резултати, задържа се на върха за един кратък бляскав момент, а после бързо рухва и се превръща от велика в съвършено незначителна и посредствена компания.
 

*откъс от Пътят към величието, Класика и стил, 2003
 

Leader's Compass, март 2013


www.leadway.org *** info@leadway.org *** Tel: +359 2 9313165 *** Cell: +359 89 662 81 63